← terug naar overzicht

Zo ga je als bedrijf om met de veranderende arbeidsmarkt

De arbeidsmarkt verandert snel en is voortdurend in beweging. Onze manier van werken moet hoe dan ook mee veranderen. Maar hoe ga je als organisatie om met dit dynamische landschap? Wat zijn de belangrijkste voorwaarden om er ook in de toekomst nog te staan als bedrijf? Hoe breng je die verandering in de praktijk? We hadden een boeiend gesprek met Filip Fiers, gespecialiseerd in teamcoaching en change management.

Wie is Filip Fiers?

Filip Fiers is als Professional Certified Coach (ICF) gespecialiseerd in teamcoaching. Vanuit deze passie begeleid hij teams in diverse bedrijven en organisaties in binnen- en buitenland.

Fiers doet daarbij aan “Systemisch Team Coachen”, met sterke focus op hoe een team geconnecteerd is: met andere diensten en teams binnen het bedrijf, met klanten, … Alle schakels hebben hun impact op het teamwerk, en bijgevolg ook op de performantie van een bedrijf.

Weinig tijd? Lees hier de korte & krachtige samenvatting!

Verandering is onvermijdelijk

Filip Fiers krijgt als teamcoach elke dag teams voor zich in alle maten en vormen. Voornamelijk managementteams, maar even goed operationele collega’s die als team samenwerken. Iedereen voelt dat het arbeidslandschap verandert. Maar wat is het precies, die verandering? Wat is er nu zo anders dan pakweg 20 jaar geleden?

Fiers: “Alles evolueert vandaag een pak sneller dan toen. De groeicurve van een gemiddeld bedrijf – dat is de tijdspanne die nodig is om een volgend niveau te bereiken, bijvoorbeeld de internationale doorbraak, of een overname, of zelfs een faillissement – duurde toen ongeveer 30 jaar. Vandaag neemt die curve nog maar 10 jaar in beslag. Dat is drie keer zo snel! Er is dus ook een heel andere manier van werken nodig als je future-proof wil blijven, en dat beseffen bedrijven ook. Alleen weten ze vaak niet hóe ze het dan anders kunnen doen.”

Gedaan met Patience spelen op het werk

Anders werken dus, maar hoe?
Fiers: “Zo’n 20 jaar terug was een werkomgeving veel stabieler en was het ok om met je dienst in een soort cocon je job uit te voeren – of ook niet, want kennen we niet allemaal zo’n collega die Patience speelde tot het tijd was om naar huis te gaan?” (lacht)

“We zijn met z’n allen voorgeprogrammeerd om erg in-depth te werken: sterk analytisch, cijfergericht en inhoudelijk. Terwijl we vandaag veel meer lateraal moeten denken, geconnecteerd met de andere stakeholders binnen en buiten het bedrijf. Alleen zo kan je snel schakelen. Iedereen moet zijn of haar sterktes inzetten op de juiste plek. En iedereen moet verantwoording afleggen voor zijn of haar to do’s. De collega die Patience speelde, past simpelweg niet langer in het plaatje, en maar goed ook.”

Samen werken

Dus een team moet anders opgebouwd worden en anders functioneren? Fiers: “Mensen moeten samen werken. Letterlijk. En ik zeg daar bewust niet ‘in team’ bij, omdat teams iets heel dynamisch en veranderlijk worden. Elke medewerker heeft een aantal rollen en kan deel uitmaken van verschillende teams. Sommige teams zijn tijdelijk, zoals bepaalde projectteams, andere zijn permanent.”

“Soms hebben managers het moeilijk met deze manier van werken. Ze vragen zich af: ‘Hoezo moet ik niet bij meeting x of overleg y zijn, of waarom maak ik geen deel uit van team a? Ik ben toch directeur z?’ Maar ook zij moeten hun eigen sterktes inzetten, passende rollen opzoeken en zich daarop toeleggen.”

Ego is soms obstakel

Wat is in jouw ervaring voor bedrijven het grootste struikelblok om anders te gaan werken?
Fiers: “Er leeft vaak angst en onzekerheid als het gaat om grote veranderingen. Bepaalde zekerheden en gewoontes vallen weg. Sommige bedrijven hopen dat ‘het nog wel z’n tijd zal duren’, maar dat zijn eigenlijk niet de bedrijven die de ambitie hebben om de sprong te maken naar een nieuwe toekomst. Je zou versteld staan als je ziet hoe sterk bij velen de angst is om status, een titel of een ‘belangrijke’ functie te verliezen. Terwijl iedereen net zo’n belangrijke rol zal kunnen spelen als voorheen, alleen op een veel minder hiërarchische – en heel wat efficiëntere, flexibelere – manier.”

Vier stappen

Hoe begin je aan zo’n verandering in je bedrijf?
Fiers: “Ondernemers zijn niet altijd teambouwers. Het is soms goed om die oefening, die omslag in manier van werken, te laten begeleiden door een teamcoach. De verandering verloopt in een viertal fases en neemt best veel tijd in beslag: 6 maanden tot een jaar. Eerst beantwoord je als team een aantal basisvragen: waarom bestaan we, wat is onze gezamenlijke streefdoel, en hoe staan onze teams met dat streefdoel in connectie? Als tweede breng je in kaart: wat kunnen we als team doen om zo goed mogelijk bij te dragen aan het streefdoel, en welke andere teams of stakeholders moeten we betrekken om dat te kunnen doen? Vervolgens volgt de hoe-vraag: hoe realiseer je als team je taak binnen de organisatie, wie zet je in op welke rol? In deze fase stap je af van het functiedenken en de hiërarchie, en stap je over op het roldenken en het inzetten van sterktes. Als laatste punt moet je ook leren van je werk, leren van elkaar. Elk team moet dat in het begin leren, dat ‘leren’.” (lacht)

Innovatie én stabiliteit

Teams kunnen dus tijdens het veranderingsproces veranderen van samenstelling?
Fiers: “Klopt, er vallen soms mensen af en er vinden verschuivingen plaats. We hadden het in het begin over de groeicurve van een bedrijf. Als je die curve van het bedrijf bekijkt, heeft elke medewerker daar een plaatsje op. Elk team – óók het managementteam – moet bestaan uit mensen van diverse pluimage. Een team van gelijken? Dat werkt niet. Je stelt een team samen met zogenaamde stabilizers én innovators. De stabilizers zijn implementatiegericht en waken over het goed uitvoeren van alle processen die dagelijks lopen. Ze vormen de stabiliserende factor naast de innovators. Dat zijn dan weer mensen die graag nieuwe dingen op poten zetten en de boel de hoogte instuwen. Je combineert op die manier het beste van twee werelden. Beide types versterken elkaar en lopen elkaar niet in de weg, op voorwaarde dat er duidelijkheid en zekerheid is over de te volgen route. En daarvoor heb je dan weer een sterke dialoog nodig.”

‘Soft’ items, grote impact

Dialoog dus, maar willen we niet net af van die vergadercultuur?
Fiers: “Jazeker. Vergaderen om te vergaderen is uit den boze, maar efficiënt vergaderen is wel nodig, en tijdens die meetings bewaken we een aantal belangrijke punten. Het zit er bij ons ingebakken om enkel te werken rond puur inhoudelijke zaken. Terwijl de interactiedynamiek in een team net zo belangrijk is. We moeten onze werking als team permanent in vraag blijven stellen. Eigenlijk moet er elke vergadering een ‘soft’ item op de agenda staan, waarbij we over onszelf als team durven te praten en van gedachten wisselen. Zo leren we bij over hoe we het doen als team en wat we kunnen doen om het te verbeteren of goed te houden. Stilaan creëer je voor het team een ‘veilige ruimte’, waar plaats is voor bedenkingen en waar teamleden zich goed voelen. Dat is dan weer cruciaal voor de efficiëntie van een team. (lacht)

Nood aan handvatten om deze werkwijze in een handig systeem te gieten? Maak kennis met too-doo

  • mensen-icon

    Gert Van De Vijver

    30/07/2019